[선택 설계자들], 올리비에 시보니, 안종희, 인플루엔셜, 2021, (211214)

이 책에 쏟아진 찬사

 

시작하는 글 : 우리는 왜 실수를 반복하는가

우리는 성공한 기업의 리더들을 치켜세우는 것처럼(리더십과 성공에 관한 위인 이론), 실패에 관해서도 나쁜 사람 이론을 받아들이는 것 같다. 이를테면 좋은 CEO가 좋은 결과를 만들고, 나쁜 CEO가 나쁜 결과를 만든다는 식이다. 하지만 깊이 생각하지 않아도 이 이론의 문제점을 알 수 있다. 첫째, 최종적인 결과를 기준으로 좋은 의사결정과 좋은 의사결정자를 정하는 것은 순환논리이며, 따라서 무익하다. 개별적인 의사결정이 '좋은 것인지' 또는 '나쁜 것인지'를 알아내려면 미래를 판단하는 능력이 필요하다. 둘째, 모든 기업이 똑같은 실수를 저지르는 경향이 있다면, 이런 실수를 의사결정자의 탓으로 돌리는 것은 전혀 논리적이지 않다. 매번 의사결정자가 다르기 때문이다. 가장 중요한 셋째, 이런 CEO를 무능하다거나 미쳤다고 여기는 것은 터무니없는 일이다. 대기업의 CEO들은 수십 년 동안 열심히 일하고 다양한 역량을 계속 입증하면서 성공 가도를 달려온 사람들이다. 그러니 최고 권력의 나쁜 영향력과 관련된 설명하기 힘든 심리적 변화를 언급하지 않고는, 그렇게 많은 대기업 리더들이 평범한 전략가이자 나쁜 의사결정자라고 추정하는 것은 타당하지 않다.  

 

Part 1 합리적 결정을 가로막는 9가지 함정

Chapter 1. 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다 - 스토리텔링의 함정

 

스토리텔링의 마법에 걸린 경영자들

 

확증 편향이 만드는 생각의 오류

 

신뢰가 만들어낸 확증 편향

 

JC페니에 불어닥친 챔피언 편향과 경험 편향

 

팩트와 숫자는 어떻게 함정에 빠뜨리는가

 

듣고 싶은 이야기만 하는 사람을 주의하라

 

SUMMARY

Chapter 2. 모두가 스티브 잡스가 될 수는 없다 - 모방의 함정

 

애플은 스티브 잡스가 천재였기 때문에 성공했다?

 

그는 천재이기 때문에 그가 하는 모든 일은 탁월하다?

 

그의 탁월한 사례들은 모두 모방할 만하다?

 

SUMMARY

Chapter 3. 전략적 의사결정의 형편없는 안내자 - 직관의 함정

 

직감으로 탁월한 의사결정을 내릴 수 있는가

 

학습 가능한 직관은 따로 있다

 

직관을 믿은 퀘이커오츠의 치명적 실수

 

SUMMARY

 

카너먼과 클라인은 공동 연구를 통해 직관이 빛을 발하는 두 가지 조건을 발견했다. 첫째, 타당성(예측성)이 높은 환경인가? 둘째, 오랜 실천 경험과 신속하고 명확한 피드백을 통해 환경을 학습할 기회를 가졌는가? 

Chapter 4. 지나친 자기 확신이라는 독 - 자기과신의 함정

 

블록버스터가 넷플릭스를 인수하지 않은 까닭

 

내부자의 시각은 계획 오류를 부정한다

 

과도한 낙관주의에는 몇 가지 유형이 있다. 첫 번째 유형이 가장 단순하다. 우리의 통제권 밖에 있는 사건에 대한,이론적으로 '객관적인' 예측이 흔히 과도하게 난관적이다. 두 번째 유형은 계획 오류라는 것이다. 이것은 특히 프로젝트 완수에 필요한 시간과 예산을 추정하는 것과 관련된다. 

 

거짓 정확도의 위험성

 

세 번째 유형의 과신은 이전의 유형과 아주 다르다. 예측을 너무 정확하게(낙관적이든 아니든 상관없이) 표현하는 것이다. 우리는 예측이 비관적일 경우에도 미래를 예측하는 자신의 능력만은 과대평가할 수 있다. 

 

P&G가 실패로부터 얻은 교훈

 

이런 상황을 오로지 의사결정자의 과신 탓으로만 돌리는 것은 지나친 일이다. 경쟁자를 무시하는 태도에는 많은 요인이 개입된다. 첫째, 우리가 계획을 수립할 때 실제적, 즉각적 목표는 경쟁자를 쓰러뜨리는 것이 아니라 조직 내에서 자원을 확보하는 것이다. 둘째, 경쟁자의 반응을 예측하는 것은 힘든 일이며, 예측 결과는 불확실할 것이다. 

 

탁월한 리더는 ‘낙관적인 계획가’다

 

위대한 리더가 과신을 저지르는 이유

 

우리는 언제 낙관적이어야 하는가

 

SUMMARY

Chapter 5. 결정하지 않는 것이 언제나 더 쉽다 - 관성의 함정

 

맥킨지가 밝힌 자원배분의 놀라운 관성

 

민첩성이 기업의 성과에 미치는 영향

 

기준점이 판단에 영향을 미친다

 

자원 재배분이 어려운 이유

 

GM이 200억 달러의 손실과 맞바꾼 것

 

블록버스터의 관성 vs. 넷플릭스의 돌진

 

가장 쉬운 선택지는 ‘결정하지 않는 것’

 

우리는 많은 상황에서 '기본 선택지'인 현상유지를 선호한다. 새뮤얼슨과 제크하우저는 썼다. "달리 말하면 우리는 선택 가능성이 있음을 인식할지 말지부터 결정해야 한다. 그런 인식은 일어나지 않을 수도 있다."

 

SUMMARY

Chapter 6. 리스크를 외면하며 리스크를 피하는 기업들 - 위험인지의 함정

 

스포티파이와 우버의 공통점

 

손실의 고통은 이익의 기쁨보다 강렬하다

 

모르는 위험보다 아는 위험이 낫다

 

우리는 결과에 기초해 결정을 판단한다

 

소심한 선택과 대담한 예측의 오류

 

SUMMARY

Chapter 7. 우리는 모두 단기적으로 사고한다 - 기간의 함정

 

눈앞의 이익에 더 매달리는 이유

 

코카콜라, 코스트코, 구글이 공통으로 없앤 것

 

단기 이익보다 장기 성과를 추구할 용기

 

SUMMARY

Chapter 8. 어리석은 결정도 그럴싸해 보이는 이유 - 집단사고의 함정

 

워런 버핏이 이사회에서 기권표를 던진 까닭

 

집단사고는 연약함의 표시인가, 합리적 선택인가

 

다수의 의견을 극대화하는 집단사고

 

기업을 급격히 추락시키는 요소들

 

SUMMARY

 

집단사고는 가장 많은 정보를 가진 사람이 자신의 의심에 대해 침묵하게 할 위험이 있다. 

Chapter 9. 내 이익은 고려하지 않는다는 거짓말 - 이해충돌의 함정

리더의 전략적 선택에도 개인의 이익이 따른다

 

경제적 인센티브가 유일한 동기는 아니다

 

자기본위 편향에서 벗어날 수 있는가

 

무의식적으로 작동하는 자기본위 편향

 

자기본위 편향에 대한 오해는 그런 편향에 쉽게 영향을 받는 개인에 대한 오해로 이어지고, 이로 인해 잘못된 조치를 취하게 되기 때문이다. 첫째, 우리가 이해 충돌에 영향을 받는 개인들의 행동을 판단하는 방식은 그들의 결정이 의식적인지 아닌지에 대한 우리의 판단에 영향을 받는다. 자기본위 편향에 대한 과소평가는 또 다른 결과를 낳는다. 이런 과소평가는 이해 충돌을 예방하는 투명성에 대한 무익하고 심지어 역효과를 낳는 신념으로 이어진다. 집단사고처럼 자치본위 편향은 윤리적 취약성이나 의도적인 탈선으로 잘못 이해된다. 

 

SUMMARY

Part 2 탁월한 의사결정을 위한 혁신 도구들

Chapter 10. 인지 편향은 모든 실패의 원인인가

 

의사결정에 치명적인 5가지 편향 유형

 

<의사결정 편향의 5가지 유형> ↔

패턴 인식 편향	관성 편향	이익 편향	사회적 편향	행동중심 편향
- 확증 편향 스토리텔링 - 경험 편향 - 챔피언 편향 - 귀인 오류 - 사후 확신 편향 - 후광 효과 - 생존자 편향	- 기준점 효과 - 자원배분 관성 - 현상유지 편향 - 몰입 상승, 매몰비용 오류 - 손실회피 - 비합리적 위험 회피 - 불확실성 회피	- 자기본위 편향 - 현재 편향 - 소극적 행동 편향	-집단사고 - 극단화 - 정보 폭포	- 자기 과신 - 계획 오류, 비현실적 낙관주의 - 과도한 정확도 - 경쟁자 무시
패턴 인식 편향 ↔ 사회적 편향	관성 편향 ↔ 행동중심 편향	이익 편향 ↔ 패턴 인식 편향	사회적 편향 ↔ 패턴 인식 편향	행동중심 편향 ↔ 이익 편향

 

 

인지 편향에 관한 3가지 오해

 

모든 잘못이 인지 편향 탓은 아닐 수 있다. 실수가 편향의 결과처럼 보일 경우 충분한 증거가 확보될 때까지 결론을 내리지 않아야 한다. 단 하나의 사례만으로는 충분한 증거라고 볼 수 없다. 

 

편향 이용하기 vs. 편향 극복하기

 

SUMMARY

 

의사 결정에 있어서 편향은 아래의 5가지 유형으로 구분된다. ○ 패턴인식 편향 : 우리의 초기 가설에 영향을 미친다. ○행동중심 편향 : 하지 말아야 할 일을 하게 한다. ○ 관성 편향 : 우리를 가만있게 함으로써 실패하게 한다. ○ 사회적 편향 : 조직에서 잘못이 발생하도록 방치한다. ○ 이익 편향 : 의사결정을 내리는 개인의 판단을 흐린다.  

Chapter 11. 우리는 편향을 극복할 수 있는가

 

편향 사각지대는 나 자신이다

 

어떤 편향을 바로잡아야 하는가

 

모든 편향을 극복해야 하는 것은 아니다

 

조직의 의사결정 과정을 개선하라

 

케네디의 엑스콤이 증명한 의사결정 프로세스

 

SUMMARY

의사결정을 개선하는 두 가지 조건은 협업과 프로세스다. 협업을 통해 개인들은 다른 사람들의 편향을 바로잡을 수 있고, 프로세스를 통해 집단은 집단사고에 함몰되지 않는다. 

 

Chapter 12. 협업과 프로세스라는 혁신 도구들

 

독단과 인간적 오류를 막는 안전장치

 

실패가 절대 용납되지 않는 현장

 

의사결정 공장에는 ‘종합품질관리’가 필요하다

 

SUMMARY

Chapter 13. 탁월한 결정은 반드시 이 룰을 따른다

 

점쟁이 문어 파울은 훌륭한 의사결정자인가

 

협업과 프로세스가 분석보다 중요하다

 

분석은 줄이고 토론은 더 많이 하라

 

프로세스 vs. 팩트

 

협업과 프로세스가 차이를 만든다

 

SUMMARY

Part 3 함정을 기회로 바꾸는 선택 설계자들

Chapter 14. 대립적인 관점을 확보하라

 

‘잘 진행된’ 회의는 위험하다

 

대화를 위한 무대를 설치하라

 

기법 1. 인지적 다양성을 충분히 보장하라. 기법 2. 토론을 위한 충분한 시간을 제공하라. 기법 3. 의제를 정해놓고 대화를 나눠라.

 

주의해야 할 대화의 금지 규정들

 

기법 4. 파워포인트 사용을 제한하라. 기법 5. 사람들을 오도하는 분석을 금지하라. 기법 6. 성급하게 결론을 내리지 마라. 기법 7. 대차대조표를 요구하여 관점들의 미묘한 차이를 부각시켜라. 

 

옵션과 해석을 확대하여 대화를 자극하라

 

기법 8. 악마의 변호인을 지정하라. 기법 9. 두 개의 대안을 동시에 제시하게 하라. 기법 10. 사라지는 옵션 테스트를 실행하라. 기법 11. 대안적인 이야기를 말하라. 기법 12. 잠재적 실패를 미리 분석하라. 기법 13. 특별위원회를 구성하라. 기법 14. CEO의 서랍에 메모를 넣고 잠가라. 

 

최종 결정은 리더의 몫이다

 

SUMMARY

Chapter 15. 다른 각도에서 바라보라

 

다른 관점들을 발견하라

 

기법 15. 비공식적인 조언자를 만들어라. 기법 16. 여과되지 않은 전문가의 의견을 구해라. 기법 17. 컨설턴트에게 영향을 미칠 가능성을 줄여라. 기법 18. 외부의 이의 제기자를 임명하라. 기법 19. 반대자 역할을 하는 레드팀 또는 전쟁 게임을 만들어라. 기법 20. 집단의 지혜를 활용하라.

 

편향으로 편향을 막아라

 

기법 21. 기준점 효과에 기준점 효과로 맞서라. 기법 22. 다수의 유추를 이용해 확증 편향과 싸워라. 기법 23. 현상유지 편향을 극복하려면 기본 전제를 바꿔라. 

 

진실을 찾고 바르게 해석하라

 

기법 24. 반복적인 의사결정을 할 때는 표준화된 체계를 이용하라. 기법 25. 특별한 의사결정을 할 때는 기준을 미리 정하라. 기법 26. 핵심 가정에 대해 '부하검사'를 실시하라. 기법 27. 창조집단을 찾아 외부인의관점을 확보하라. 기법 28. 새로운 자료를 이용해 당신의 신념을 바꿔라.  

 

겸손한 태도를 추구하라

 

SUMMARY

Chapter 16. 의사결정 과정을 관리하라

 

비형식적인 문화를 조성하라

 

기법 29. 우호적인 분위기를 만들어라. 기법 30. '거리낌 없이 말하는' 문화를 만들어라. 기법 31. 인센티브와 공동의 이익을 일치시켜라.

 

민첩하게 위험을 받아들여라

 

기법 32. 무료로 배울 방법을 찾아라. 기법 33. 실험을 하고 실패를 받아들여라. 기법 34. 성공에 대해서도 사후 분석을 실시하라. 기법 35. 점진적으로 투자를 늘려라. 기법 36. 실패할 권리는 인정하되 실수할 권리는 인정하지 마라. 

 

비전과 유연성을 결합하라

 

기법 37. 텍사스 명사수처럼 전략을 짜라. 기법 38. 당당하게 생각을 바꿔라. 

 

최종 결정을 위한 유연한 해답

 

기법 39. 권한을 공유하라. 기법 40. 이해 충돌이 없는 '이너 서클'에서 의사결정을 하라. 

 

결정을 미루라

 

SUMMARY

민첩하게 위험을 받아들여라. ○ 무료로 배워라. ○ 실패를 허용하는 진짜 실험을 하라. ○ 실패와 성공 모두에 대해 사후 보고를 받아라. ○ 투자자드링 스타트업에 투자할 때처럼 점진적으로 자원을 투자하라. ○ 실패할 권리를 인정하라. 

 

나가는 글 : 우리가 바꿔야 할 마지막 한 가지는 나 자신이다

부록 1 의사결정 편향의 5가지 유형

 

<패턴 인식 편향>

편향	정의
확증 편향 : 스토리텔링	우리는 자신의 가설을 지지하는 사실에 주의를 기울이는 반면 그렇지 않은 사실은 무시한다. 가설이 짜임새 있는 내러티브 형태로 구성될 때 특히 더 그렇다.
경험 편향	우리는 쉽게 떠오르는 자신의 경험에 비추어 상황을 유추한다.
챔피언 편향	우리는 정보의 가치보다는 정보 전달자의 평판을 지나치게 중요하게 여긴다.
귀인 오류	우리는 성공이나 실패를 개인의 역할 탓으로 돌리고 환경이나 우연의 역할을 과소평가한다.
사후 확신 편향	우리는 과거 결정을 내릴 때 이용할 수 없었던 정보(특히 결과에 대한 정보)에 기초해 그 결정을 판단한다.
후광효과	우리는 몇 가지 현저한 특징에 근거해 사람, 기업 등에 대한 일반적인 인상을 갖게 되며 관련이 없는 다른 특징들을 평가할 때도 그 인사잉 영향을 미친다.
생존자 편향	우리는 실패 사례를 제외하고 성공 사례에 기초해 결론을 내린다.

 

<행동중심 편향>

편향	정의
자기과신	우리는 자신의 상대적 능력을 과도하게 높게 평가한다. 가령 우리는 자신이 다른 사람보다 탁월하다고 생각한다.
계획 오류 : 비편실적인 낙관주의	우리는 계획을 어긋나게 할 수 있는 상황들을 충분히 고려하지 않으며, 그로 인해 계획 완료까지의 소요 시간과 비용을 추정할 때 낙관적인 태도를 보인다.
과도한 정확도	우리는 추정과 예측을 할 때 신뢰 수준을 지나치게 높게 평가한다.
경쟁자 무시	우리는 계획을 세울 때 경쟁자의 잠재적 대응을 간과한다.

 

<관성 편향>

편향	정의
기준점 효과	우리가 추정할 때 이용하는 수치가 타당하지 않은 경우에도 그것에 영향을 받는다.
자원배분 관성	우리는 특히 우선순위가 갑자기 바뀔 때 그것을 반영하여 자원을 배분하는 데 소극적이다.
현상유지 편향	우리는 의사결정을 회피하고 현재 상태를 유지하려는 성향을 보인다.
몰입 상승, 매몰비용 오류	특히 우리는 이전에 투자한 자원을 매몰비용으로 처리하지 않기 때문에 실패한 행동을 되풀이한다.
손실회피	우리는 같은 양의 이득보다 손실을 더강력하게 느낀다.
비합리적 위험 회피	우리는 실패할 경우 자신의 선택이 사후에 어리석게 보이고 부당한 비난을 받을까봐 합리적인 위험을 받아들이길 거부한다.
불확실성 회피	우리는 비록 위험 수준이 높더라도 알려지지 않은 위험보다 계량화된 위험을 선호한다.

 

<사회적 편향>

편향	정의
집단사고	우리는 집단 속에 있을 때 의심을 표현하지 않고 다수의 의견을 따른다.
극단화	집단은 구성원의 평균적인 관점보다 더 극단적인 결론에 이르는 경향이 있다. 그리고 그 결론을 더욱 확신한다.
정보 폭포	집단 속에서 말하는 순서가 논의 결과에 영향을 미친다. 개인적인 정보는 제공되지 않고 공유된 정보면 강조되기 때문이다.

 

<이익 편향>

편향	정의
자기본위 편향	우리는 경제적인 것이든 그렇지 않은 것이든(정서적 애착을 포함하여) 자신의 이익과 일치하는 관점을 진심으로 신뢰한다.
현재 편향	우리는 현재-미래의 가치를 교환할 때 일관되지 못한 할인율을 사용하기 때문에 현재(경영에 대한 단기적 관점)을 지나치게 중요하게 생각한다.
소극적 행동 편향	우리는 적극적 행동을 오류보다 소극적 행동의 오류에 더 관대하며 소극적 행동의 오류에서 얻는 이익을 도덕적으로 더 잘 받아들인다.

 

부록 2 더 나은 의사결정을 위한 40가지 기법

 

참고문헌