[기술지능], 정두희, 청림출판, 2017, (210109).

들어가며_ 빠르게 변하는 세상, 어떻게 대응할 것인가

1장 기술혁명 시대가 온다 : 새로운 세상을 준비하는 다섯 가지 기술지능

 

엄청난 역량 증폭이 일어나고 있다

 

기술 발전 속도와 기술 활용 속도의 차이

 

기술 능력을 증폭한 소수가 시장을 독식한다

 

일자리가 사라진다

 

승자 독식 세계의 주인은 누가 될 것인가

기술지능은 바로 이 다섯 가지 영역, 5I으로 이루어진다. 각각을 간단히 설명하자면 다음과 같다. 감지는 미래 기술이 가져올 기회를 포착해내는 능력이다. 수많은 기술과 지식 속에 숨겨진 기회를 간파해내는 통찰력이다. 해석은 기술의 잠재성을 이해하는 능력이다. 내재화는 탁월한 기술의 힘을 자신의 역량으로 습득하는 능력이다. 융합은 말 그대로 다양한 기술적 아이디어를 결합하는 능력이다. 증폭은 기술을 이용해 자신의 역량을 향상시키고, 시장과 사회에 미치는 영향력을 높이는 능력이다.

 

2장 보이지 않는 기회를 읽어내라 : 감지의 영역Identification

 

다빈치가 집요하게 추구한 한 가지

 

격변기에는 통찰력이 필요하다

 

기술이 원하는 것을 이해하라

 

다양성은 복잡성을 양산한다. 복잡성이 바로 기술이 원하는 또 다른 한 가지다. 기술은 겉모습은 단순하지만 그 안은 복잡하기 그지없다. 기술이 원하는 다른 한 가지는 확장성이다. 다양성과 복잡성이 진행되면 넓이와 깊이의 확장으로 이어진다. 기술은 더 많은 영역에서 활용되는 방향으로 개발돼 왔다. 한 분야에서 개발된 기술이 인접 영역에서 다른 형태로 쓰이며 그 활용 범위를 넑혀 갔다. 또한 시간이 지나면서 성능이 고도화된다. 

 

준비된 정신이 숨은 기회를 감지한다

 

기하급수적 사고로 세상을 봐라

 

피터 디아만디스는 기하급수적으로 성장하는 것들에는 두 가지 특징이 있다고 했다. 첫 번째 특징은 기하급수적으로 늘어나는 정보에 의존한다는 것이다. 즉 규칙적으로 두 배씩 늘어난 잠재력이 있는 정보에 접근할 때 성공 가능성이 높아진다. 곱절로 늘어나는 정보에 기반해 사업해야 한다. 피터 디아만디스가 이야기한 기하급수적 성장 기업들의 두 번째 특징은 바로 소유하지 않고 동원한다는 것이다. 지금까지는 자원을 확보할수록 힘이 커졌다. 그런데 오늘날 기하급수적으로 성장하는 개인이나 기업은 인프라나 자원을 소유하려 하지 않는다. 목적에 맞게 필요한 자원을 '동원'한다. 자원을 소유하는 방식은 가치가 산술적으로 증가한다. 자신의 여력만큼만 자원을 확보할 수 있다. 그런데 동원의 경우는 다르다. 자신의 여력과 상관없이 확보 가능한 자원의 규모가 무한대로 늘어날 수 있기 때문에 가치가 기하급수적으로 증가한다. 

 

기하급수적 기업의 특징

 

황금 기회를 감지하라

 

신호와 노이즈를 구별하는 법

 

미래를 바꿀 여섯 가지 기술

미국 도로교통안전국에 따르면 자율주행차는 다섯 가지 수준으로 나눌 수 있다. 레벨 0 : 자동제어 장치가 없고 사람이 운전하는 일반 자동차. 레벨 1 : 자동 긴급 제동 장치(AEB)와 어댑티드 크루즈 컨트롤(ACC) 등 자동보조 시스템의 도움을 받아 사람이 운전하는 자동차. 레벨 2 : 핸들 조작 등 일부가 자동화되고, 고속도로에서 차선을 유지할 수는 있지만 아직 사람이 개입해야 하는 자동차. 레벨 3 : 자동화 시스템이지만, 긴급 상황이 발생하면 사람이 브레이크, 핸들 조작을 해야 하는 자동차. 레벨 4 : 사람이 목적지만 입력하면 스스로 판단해 주행하는 자동차. 레벨 5 : 사람의 개입 없이 완전히 스스로 주행하는 자동차. 

 

3장 비범한 해석이 비범한 역량을 낳는다 : 해석의 영역Interpretation

 

해석의 전쟁이 시작됐다

 

대담한 해석이 필요한 이유

 

맥락 이해가 해석의 관건이다

 

포지셔닝도 해석의 문제다

 

시장의 불완전성과 재해석된 대안

 

산업구조가 바뀌는 시점, 어떻게 해석할 것인가

마이클 쿠수마노 MIT 경영대학교 교수는 산업이 급변할 때 기업이 취할 수 있는 전략적 행동을 다섯 가지로 정리했다. 첫 번째는 받아들이고 확장한다. 새로운 기술이 우월하고, 받아들이지 않으면 도태되기 때문에 기술을 수용하는 것이 최선인 상황이다. 두 번째는 틈새시장으로 후퇴한다. 근본적인 변화가 너무 커서 도저히 감당하고 따라갈 수 없는 상황이다. 세 번째는 새로운 사업 방식과 정면 대결한다. 네 번째는 패스트 팔로어가 된다. 정면 대결을 펼치지도, 틈새시장으로 후퇴하지도 않고 새로운 플랫폼이 제공하는 기회를 최대한 이용하는 것이다. 마지막으로 선택할 수 있는 방법은 피벗전략이다. 해당 분야에서 경쟁하지 않는 것이 정답이라고 보는 것이다. 다른 회사가 내놓은 새로운 가치 제안이 근본적으로 우월하다면 말이다. 이때는 자신의 역량을 파악하고, 그 역량을 어디에 활용할 수 있을지 고믾고, 새로운 시장을 개척하는 데 집중한다. 

 

4장 미래 기술을 내 역량으로 만들 수 있는가 : 내재화 영역Internalization

 

탁월한 기술을 자신의 역량으로

 

3C, 결국은 궁합이다

 

기술을 자기 것으로 흡수하려면 궁합이 잘 맞아야 한다. 궁합을 이루려면 세 가지가 채워져야 한다. 바로 일치, 호환, 보완이다. 첫 번째 궁합의 조건은 '일치'다. 기술이 제공하는 가치가 자신이 추구하는 방향과 같아야 한다. 아무리 훌륭한 기술이라도 자신의 목적과 맞지 않는다면 소용이 없다. 자기 것으로 만들 수 없다. 두 번째 궁합은 조건은 '호환'이다. 호환이란 내재화한 기술이 효력을 발휘할 수 있도록 코드를 맞추는 것이다. 어댑터가 맞아야 전기가 통하는 법이다. 목적에 맞는 기술을 찾았다면 그 기술이 잘 호환되게끔 회사 역량을 갖춰야 한다. 마지막 궁합의 조건은 '보완'이다. 약점을 극복하거나 강점을 강화시킬 때 효과를 볼 수 있다. 기술을 활용하는 즉시 보완 효과가 일어나는 것도 많다. 

 

알고리즘 사고를 갖추는 방법

 

조직의 알고리즘 사고는 무엇이 다른가

내재화의 관건은 결국 사고의 전환이다. 세상은 예측하기 어려울 정도로 급변하고 있다. 자신의 사고방식이 점차 세상과 불일치하기 시작한다. 계획대로 되지 않는 것이 많아진다. 4차 산업혁명 시대에 등장하는 기술들을 자기 것으로 만들기 위해서는, 과거와 전혀 다른 종류의 사고방식이 요구된다. 

 

5장 기술 결합으로 새로운 에너지를 만든다 : 융합의 영역Intergration

 

융합형 인재가 촉망받는 이유

 

융합이야 항상 강조되는 단어이지만, 4차 산업혁명이 진행될수록 융합의 중요성이 더욱 커질 것이다. 그 이유는 크게 세 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 4차 산업혁명을 이끄는 기술의 범용성이다. 둘째, 제품의 집약성이다. 지금은 한 제품에 여러 가지 기술들이 집약돼 기능을 고도화하는 형태로 진화되고 있다. 셋째, 기업이 수용할 수 있는 기술의 증가다. 기술 영역에 대한 구분이 점차 희미해지고, 기업들의 기술 채택 수준이 전반적으로 높아지면서 다양한 기술이 쓰이게 됐다. 

 

융합의 특징과 다양한 유형

 

이질적 융합은 와해성 혁신의 원동력

 

매혹적인 융합의 조건

6장 역량 증폭으로 지배력을 높인다 증폭의 영역Inflection

 

전략적 변곡점의 시작, 세팅

 

증폭의 확대, 베팅

 

4차 산업혁명은 빅베팅의 시기

 

핵심은 언제나 타이밍이다

 

RWW 판별법으로 적중률을 높여라

 

3M은 진짜 기회인지 알아보기 위해 세 가지 질문을 던진다. 바로 'RWW 판별법'이다. R(Real)은 '이 기회가 진정한 기회인가'에 대한 평가다. 이 기술이 정말 역량을 증폭시킬지, 시장이 정말 존재하는지 확인하는 것이다. W(Win)는 새로 도입한 기술로 시장에서 승부를 볼 수 있는가다. 즉 경쟁력이 있는지 따져보는 것이다. 4차 산업혁명의 신기술은 경쟁자조차 없는 새로운 시장을 만드는 경우가 많기에 이 질문에 대한 답을 내리기 어려울 수도 있다. 그러나 계속 역량을 유지할 수 있는지, 역량을 받쳐줄 만큼 재정이 충분한지, 시장의 변화나 이슈를 따라갈 수 있는지 등을 통해 최대한 경쟁력 여부를 고려해야 한다. 확실한 차별성을 만들 수 있는지가 매우 중요하다. 진정한 기회인지, 경쟁에서 이길 수 있는지 알아본 다음에 비로소 마지막 W(Worth it), 즉 할 가치가 있는지 따져봐야 한다. 수익을 가져다주는지, 장기적인 성장의 발판이 되는지, 큰 성장을 위해 배움의 기회가 되는지 등을 진지하게 성찰해봐야 한다. 대부분은 재무분석부터 한다. 하지만 기회에 대한 근본적 고찰이 결여된 상황에서는 아무 소용이 없다. 진정한 기회이고 이길 승산이 있는가 물었을 때 긍정적으로 답할 수 있을 때에야 비로소 가치를 따져볼 수 있다. 진정한 기회인가, 경쟁에서 이길 수 있는가, 그리고 할 만한 가치가 있는가. 이 모든 조건이 충족된다면 당연히 더할 나위 없이 좋은 기회일 것이다.   

 

역량의 완성, 빌딩

 

네트워크와 증폭의 효과

어떻게 해야 플랫폼을 장악할 수 있을까? 마이클 쿠수마노 MIT 경영대학원 교수는 플랫폼을 구축하는 세 가지 원칙을 제시했다. 첫 번째는 개방성이다. 플랫폼을 장악하는 두 번째 원칙은 차별적 가치 제공이다. 플랫폼을 장악하는 세 번째 원칙은 대가 없는 제공이다. 무에서 시작해 어느 시점까지는 성과가 없다는 점을 인정해야 한다. 협력적인 생태계를 구축하려면 외부 지향적이 돼야 한다. 자사가 가진 아이디어를 개방하고, 시스템, 기술, 자금을 협력사에 제공해야 한다. 협력사가 전적으로 신뢰하도록 만들어야 하고, 그들과 직접적으로 경쟁하지 않으리라는 절대적인 확신을 줘야 한다. 플랫폼을 구축하기 위해 상당한 돈이 들어갈 수도 있다. 

 

7장 어떻게 기술지능을 높일 것인가 : TQ를 높이는 열두 가지 방법

 

불가능한 목표를 세워라

 

가능한 많은 지식을 쌓아라

 

배우는 법을 배워라

 

와해성 혁신의 늪에서 벗어나라

 

와해성 혁신의 특징을 다시 요약해보면 다음과 같다. 첫째, 기능이 더 단순하고 퀼리티가 떨어지며, 가격이 저렴하다. 둘째, 가격이 저렴하다 보니 단위당 마진이 낮다. 셋째, 최우량 고객들이 사용하기를 원하지 않거나 사용할 수 없다. 

 

활동적 타성의 신호를 감지하라

 

도널드 설 교수는 활동적 타성의 위험이 있음을 감지하게 해주는 신호들을 제시했다. 첫 번째 적신호는 성공한 기업의 사례가 책이나 신문에 실리는 경우다. 책에 실릴 정도로 뚜렷한 특징이 있다면 이는 조직의 활동이 경직됐기 때문일 수도 있는 것이다. 두 번째 적신호는 표지의 저주로, CEO가 저명한 비즈니스 잡지의 표지 모델이 되는 것을 말한다. CEO는 유명세를 타면 기업의 과거 업적 및 위대한 점 등을 공공연히 장담하고, 자신의 말에서 발을 빼기 어려워진다. 세 번째 적신호는 CEO가 책을 출간하는 경우다. 일반적으로 CEO는 책에서 특정 방식이 누구에게나 옳다고 주장한다. CEO 본인이 답을 가지고 있으며 다른 이들도 이 답을 따라야 한다고 말한다. 물러서는 과거의 관행이 미래에 맞지 않을 수 있다는 점을 재고하지 않는다. 네 번째 적신호는 성공 기념물을 만드는 경우다. 으리으리한 본사는 재정 악화의 전조다. 이런 기념물은 성공했다고 선포하는 것과 다름없으며, 해당 기업의 CEO에게 과거의 관행이 이제 맞지 않아서 재고하거나, 전략을 수정할 마음이 없다는 뜻이기 때문이다. 다섯 번째 적신호는 경쟁사들이 한 지역에 모여 있는 경우다. 그런데 이는 초기의 경우다. 흥미롭게도 40~50년이 지나 해당 시장이 포화에 도달하면 성공이 아닌 활동적 타성의 가능성이 증가한다. 따라서 자사와 경쟁사들이 지리적으로 얼마나 오밀조밀하게 모여 있는지 자문해봐야 한다. 마지막 적신호는 최고 경여인이 모두 쌍둥이처럼 비슷한 경우다. 삼성이 일본, 미국에서 삼성 글로벌 인스티튜 인재를 영입하면서 경영진의 다양성을 강조했을 때 대우는 반대로 움직였다. 

 

거대한 도약을 위해 과거의 것을 내려놓아라

 

무게중심을 옮겨라

 

변화에 민첩하게 움직여라

 

단순성을 추구하라

 

첫째, 고객들의 만족감을 향상시킬 수 있다는 점을 데이터를 기반으로 입증할 수 있는가? 둘째, 고객에게 단순히 의류의 스펙 등 정보가 아닌 통찰력과 영감을 줄 수 있는가? 셋째, 개인적 경험이 아닌 사회적 경험을 줄 수 있는가? 즉 고객이 옷을 입어서 편안함을 느끼고 만족하는 데 머물지 않고, 사회생활을 진취적으로 해나가는 동기를 부여하는 데 도움을 줄 수 있는가?

 

콜라보레이션으로 역량을 더욱 높여라

 

절제하고 겸손하라

 

나무 대신 숲을 봐라, J커브

나가며_ 끝의 경영