[비영리단체 경영핸드북],에드가 스토에스.체스터 레이버,권영석,참미디.

1997, 2007년 5월 14일 읽음.

 

서문

 

비영리 단체란 뭔가 선을 도모하려는 조직이다. 이 책의 목적은 비영리 단체 이사회의 효율성을 높임으로써 조직의 잠재력을 최대한 발휘하도록 하려는 데 있다. 다양성에도 불구하고 모든 비영리 조직은 한 가지 공통점이 있는데, 이것은 그들에게 맡겨진 사명을 더욱 효과적이고 더욱 성실하게 성취하고자 하는 의욕이 있다는 점이다.

 

1. 조직 :  왜 필요한가?

 

조직의 발전단계

 

1단계. 처음에는 창설자가 시작한다 -> 2단계. 차차 동조자가 생겨난다 -> 3단계. 이사회를 조직하고, 이사회 내에 분과위원회(BC)가 생기며, 자원봉사자(V)를 규합한다 -> 4단계. 이상회 내에 더 많은 분과위원회가 생겨나고 자원 봉사자가 늘어나며, 약간의 직원(E)도 생겨난다 -> 5단계.  최고경영자(CEO 또는 GS)를 임명하여 이사회에서 정한 정관/규약대로 조직의 사명을 성취하는 책이을 그에게 위임한다. 어떤 단체는 수 년안에 1단계에서 5단계 혹은 그 이상으로 발전하지만, 어떤 단체는 정체하거나, 심지어 소멸하기도 한다. 조직의 필요와 이사회의 역할은 발전 단계에 따라 달라진다. 급속히 성장하는 조직이 취할 수 있는 길은 제도화 '할 것이냐 말 것이냐'의 문제가 아니라, '좋은' 쪽으로 제도화할 것이냐 아니면 나쁜 쪽으로 제도화할 것이냐의 문제뿐이다. 이사회는, 위로는 이해 관계자 집단과 밑으로는 직원회와 원활한 관계를 유지하고 의사 소통을 할 수 있어야 한다. 이해 관계자 집단이란 직원과 수혜자들을 포함하여 누구든지 이 조직과 '이해 관계'가 있는 이들로서 거기에는 이 조직의 목적에 동의하여 재정적으로 후원하는 이들도 들어 간다.

 

조직 운영에 감안해야 할 변화 요인들

 

1. 여성들의 적극적인 역할에 대한 기대가 더욱 높아질 것이다 2. 법적인 책임이 더욱 강화될 것이다 3. 대부분의 사람들이 과거와 비교해 볼 때, 시간적인 여유는 휠씬 많아질 것이며, 재정적인 여유는 더 없어질 것이다 4. 공적인 신망을 얻고 유지하기가 더욱 어려워지며 그만큼 거기에 더 많은 노력을 기울이게 될 것이다 5. 적당주의와 전문성의 결여를 결코 용납치 않을 것이다 6. 국제화와 다인종적인 특성이 증가할 것이다. 조직을 운영하는 개인과 마찬가지로 조직 자체도 한계를 지닐 수 밖에 없겠지만, 어떤 사회의 효율성은 바로 그 사회 속에 있는 조직의 효율성으로 평가할 수 있다. 조직은 우리 혼자서 감당할 수 없는 것을 감당하게 해 준다.

 

2. 이사회 : 역할과 책임

 

모든 이사회의 공통점이 한 가지 있는데, 그것은 제 기능을 못하고 있다는 점이다(- 피터 드러커). 조직이란 그 조직을 성원하는 모든 이들의 '공동소유물'이지 그들과 별도로 존재하고 있는 그 무엇이 아니다. 다만 소유권과 운영 책임을 이사회에 위임하고 있을 뿐이다. 따라서 이사들이 조직을 소유하고 있는 것이 아니라, 오히려 그들은 그 조직의 소유자들을 대신하여 권리를 행사하고 책임을 감당하는 수탁자라는 사실을 인식하는 것은 대단히 중요하다.

 

이사회가 하지 말아야 할 것

 

이사회의 책임

 

이사회의 주된 직무. 1. 비전과 사명이 무엇인지 찾아내는 일 2. 사명의 완수를 위해 직무를 적절하게 위임하는 일 3. 필요한 자원을 확보하는 일.

* 비전/사명 : 1. 필요-비영리 단체의 경우 필요가 있다는 것은 곧 기회를 의미한다. 그리고 그 필요가 더 절실하고 급할수록 기회는 그만큼 확실한 것이다 2. 전문성-비영리단체는 감당할 만한 경험과 지식이 있는 분야에 초점을 맞추어야 한다. 아무리 프로하고 하여도 자신의 전문 영역을 벗어나면 아마추어일 뿐이다 3. 헌신-어떤 활동에 참여하게 되는 것은 그것이 가장 중요하게 보이기 때문에 결정한 것이다. 따라서 이사가 되는 사람들은 그 일에 헌신하고자 할 각오로 그 단체에 뛰어들어야 한다. 목표 설정은 해마다 해야 하는 것에 반해 사명은 '반영구적'이다.

* 위임, 정책에 따라 할 것 : 위임은 "당신 생각에 좋은 대로 하시오!"라고 말하는 것 이상이어야 한다. 위임은, 정책 즉 그간에 축적한 경험에 기초하여 이사회가 유지하고자 하는 가치와 정신을 명문화해 놓은 정책에 입각해야 한다. 이 같은 정책을 통해 이사회는 주도적인 리더십을 발휘할 수 았다. 이렇게 볼 때 정책은 가장 강력한 통솔 도구이면서도 실상은 과소평가되고 있다 하겠다. 반대로 이사회가, 생각할 수 있는 모든 우발적인 사항을 정책적으로 통제하려고 해서는 안 되거니와, 또 할 수도 없다. 충분한 지침을 제시하지 않은 것이 무제인 것과 마찬가지로, 이것은 그 반대 극단으로서 정책에 지나치게 얽배이게 된다는 점에서 문제이다. 많은 단체들이 사업을 벌이는 것과 관련해서는 상세히 보고하지만 그 성과에 대해서는 좀처럼 돌아보지 않는다. 평가란 성과에 대한 것이다. 이사들은 정해 놓은 과업을 수행하고 있는지에 대해 모니터 역할을 감당해야 한다. 직원들도 그들의 수고가 무엇을 기준으로 측정되는지를 알 권리가 있다. 탁월성을 추구하는 것은 경영 철학의 한 부분으로 들어가 있어야 한다.

* 자원 : 어떤 단체든지 비전과 현실 사이에 균형을 맞추어야 한다. 성과는 공표한 계획보다 늘 미흡하게 마련이다. 비전을 크게 가지지 말라는 말이 아니라, 다만 정기적으로 현실가능성을 점검해야 한다는 말이다. 인사와 재정은 단체의 가장 가치 있는 자원일 것이다. 단체의 효율성은 그 단체를 위해 일하는 일꾼들의 수준에 비례한다는 사실은 거의 공리와 같은데도 이따끔식 무시당한다.

 

이해가 상출할 때

 

이 말은 말 자체로 뭔가를 시사하고 있다. 즉 이사회에서 봉사하고 있는 이사에게 적어도 한 가지 이상의 이해 관계가 있을 수 있음을 전제하는 말이다. 이사회에서 일하는 많은 사람들은 이타적인 동기와 동시에 개인적인 동기에 의해 움직인다. 이사들이 실제 혹은 예상되는 이해 상충 상황에 직면할 경우에는 그 내용을 이사회의 다른 회원들이 알 수 있도록 합리적인 절차를 밟아서 조직 전체의 공신력을 유지하도록 하는 것이 중요하다. 이보다 자잘한 경우에도 동일한 원리를 적용할 수 있다. 각 이사들은 단체 우선권에 대한 의무 사항과 이해 상충의 경우에 대하여 정기적으로 토론해야 한다. 이렇게 함으로써 스스로의 행위에 대한 정당성을 확보할 뿐만 아니라, 만일의 경우 이사나 직원들을 향해 소송이 제기될 경우 근거로 제시할 수 있게 된다.

 

이사의 선임

 

아무리 천부적인 이사라고 하여도 혼자서 필요한 모든 자질을 다 잘 갖출 수는 없다. 제도를 만드는 이유가 바로 여기에 있다. 효율적인 이사를 찾기 위해 다음과 같은 자질을 고려해 볼 수 있다. 1. 적합성(Compatibility) 2. 열심(Enthusiasm) 3. 통찰력/판단력(Judgement) 4. 공의(Just) 5. 협력정신(Teamwork) 6. 전문성(Specialized expertise) 7. 내부 직원이 이사가 되는 것은 어떨까? 위촉에 대한 제의는 그 중대성을 부각할 수 있을 만한 사람이 하는 것이 좋다.

 

효율성을 유지하려면

 

이사회의 효율성 문제는 이사장 책임이다. 대부분의 이사회는 이 점이 불분명하다. 이사회가 최고 경영자를 위해서 일하는 게 아니다. 또한 반대로 최고 경영자는 이사회를 위해서 일할 뿐이며 이사회를 좌지우지해서는 안 된다. 효율성을 계속 유지하려면 이사회 내에 물갈이가 필요하다. 모든 이사는 최대한으로 잡아도 6년에서 9년사이를 책임지도록 하는 것이 좋다. 효율성을 지속하기 위한 또 다른 방법은 내부적인 평가를 거치게 하는 것이다. 이사회의 효율성 제고를 위해 마지막으로 제안하고 싶은 것은 이사 교육에 관한 부분이다. 이사작은 봉사직으로 명예와는 거리가 멀다. 이는 겸손히 감당해야 할 책임이다. 제대로 하려고 한다면 이는 꽤 버거운 일에 속한다.

 

3. 운영 체제의 핵심 : 과업 할당

 

이사회의 가장 기본적인 임무는 자신을 스스로 한정하는 것이다. 조직이 성장하고 성숙함에 따라 업무의 분량은 이사들만으로 감당할 수 있는 범위를 넘어선다. 이 시점이 되면 이사회는 어떤 것은 이사회에서 하고 어떤 것은 위임할 것인지를 결정해야 한다.

 

목적과 수단