[대한민국은 혁신중], 전기정, 리더스북, 2005, (100425).

서문 - 자신의 부족함을 깨닫는 것이 혁신의 출발이다!

1. 혁신은 이미 내 안에 있다

혁신은 선택이 아니라 생존이다

개선이냐 혁신이냐

혁신 없으면 성장도 없다

혁신의 열매는 달지만 공짜는 없다

평가와 보상은 혁신을 잘 돌아가게 해주는 일종의 '윤활유'라고 할 수 있다.

2. 혁신하려면 마인드부터 바꿔라

제도보다 마인드가 우선이다

열정, 자기 존중, 그리고 자전거 타는 곰

3. 무엇이 혁신을 방해하는가

인지 지도와 혁신마인드의 걸림돌

사람들은 인지적 한계 때문에 문제를 파악할 때 그 문제를 단순화시키는 자신만의 방법을 사용하게 되며, 결국 단순화된 자신만의 '인지 지도(Cognitive maps)'를 만들어낼 수밖에 없다. 인지 지도란 간단히 말해 '사고의 틀'이라 할 수 있다. 인지 지도는 사람들이 문제 파악을 위해 중요하다고 느끼는 특정 요소들을 선택할 수 있도록 도와주는 그물 또는 채와 같은 역할을 한다. 문제는 이 그물과 채가 사람마다 다르다는 데에 있다. 경제학자 케인즈는 "세상에서 가장 어려운 일은 사람들로 하여금 새로운 아이디어를 수용하도록 하는 것이 아니라 과거의 아이디어를 잊도록 하는 것이다."라고 말했다. 피터스는 여기서 더 나아가 "이제는 조직 학습(Organizational Learning)이 아니라 조직 망각(Organizational Forgetting)이 핵심이다."라고 주장했다.

혁신 마인드의 걸림돌 1 - 자기 과신

옴파로스(Omphalos)는 그리스 델포이 신전 중앙에 있는 둥근 돌을 말한다. 그리스인들은 이곳이 세계의 중심이라고 믿었다고 한다. 해부학에서도 옴파로스는 우리 몸의 중심, 즉 배꼽을 가리키는 말로 쓰인다. 그래서 '옴파로스 증후군'은 자신이 사는 곳이 지구의 배꼽이라고 믿는 일종의 자기 과신 증세를 말한다. 성공은 종종 자만을 부르고 자만은 실패를 부른다. 사람들은 일단 성공하면 객관성을 잃어버리는 경향이 있으며, 자신의 판단을 점점 과신하게 되어 시장이 원하는 바를 무시하기도 한다. 그러므로 혁신을 할 때에는 자신의 믿음을 지나치게 과신하는 있는 것은 아닌지 정기적으로 검토해보는 자세가 필요하다.

혁신 마인드의 걸림돌 2 - 준거점

준거점이란 성공과 실패, 기쁨과 슬픔 등 대비되는 무엇인가가 있을 때 이를 판단하는 기준이나 근거를 말한다. 사람들은 이익이 준거점이 될 때 위험을 회피하지만, 손해가 준거점 때는 위험을 선호하는 경향이 있다. 혁신을 위해서는 반드시 외부적인 비교 시각을 통해 평가하고 판단하는 준거점 설정이 필요하다. 그러나 성과를 극대화시키기 위해서는 준거점 설정 못지않게 이미 설정된 준거점을 상황에 맞게 재설정할 수 있는 융통성도 있어야 한다. 

혁신 마인드의 걸림돌 3 - 용이성

사람들은 자주 듣거나 보는 정보에 쉽게 기대거나 믿는 경향이 있다(용이성 함정, availability heuristics trap). 사람들은 케케묵은 정보보다는 최근의 정보에 쉽게 좌우되는 경향이 있다. 이러한 현상을 '최근 효과(Recency Effect)'라고 하기도 한다(미국 세무당국 사례). 어떠한 사실이 충격적인 것일수록 사람들에게 쉽게 각인이 되며, 이는 판단력에 중요한 영향을 미친다.

혁신 마인드의 걸림돌 4 - 유추

유추는 현재 처한 복잡한 문제를 과거에 익숙하게 다뤘던 문제처럼 단순화시켜서 문제에 대한 이해를 쉽고 빠르게 해주는 장점을 갖고 있다. 그러나 현재와 과거의 차이점을 이해하지 못한 상태에서 유추를 하면 결국 잘못된 선택을 하게 되는 치명적인 단점도 지니고 있다. 유추가 문제에 대한 해결 방안을 수립하는 데 효율적인 것은 사실이나, 유추를 이용할 때는 반드시 유추의 대상이 되는 두 상황의 차이를 명확하게 밝히는 것이 중요하다.

혁신 마인드의 걸림돌 5 - 우리끼리 문화

혁신 마인드의 걸림돌 6 - 집단 사고

집단 사고는 응집성, 외부로부터의 고립, 과도한 스트레스, 리더의 사전 선호에서 비롯된다고 한다. 응집성-구성원들이 서로를 너무 잘 알고 있고 그룹의 조화를 유지하고 싶어한다. 외부로부터의 고립-비밀리에 결정을 내리고 외부의 견해를 듣지 않는다. 과도한 스트레스-결정해야 할 문제의 중요함, 복잡한, 급박한 마감 시간 때문에 구성원들이 지나친 스트레스를 받는다. 리더의 사전 선호-이때 그룹의 리더가 자신이 선호하는 것을 분명하게 밝혀 구성원들이 리더가 무엇을 원하는지 알고 있다. 이러한 조건을 충족한 그룹들은 리더가 애당초 선호하는 대안을 쉽게 지지하면서 너무 빨리 합의에 이른다. 또한 자신들의 생각을 지지해주는 정보만을 받아들인다. 그리고 이 같은 요인에 의해 발생하는 집단 사고는 다시 다음과 같은 증상을 보인다. 첫째, 자기 검열을 한다. 둘째, 다수의 의견을 동의하지 않는 구성원에게는 무언의 압력이 가해진다. 셋째, "우리는 지지 않는다"라든가 "우리는 할 수 있다"라는 환상에 사로 잡힌다. 마지막으로 그룹 외부의 사람들에 대해 왜곡된 견해를 갖고 그들의 의견을 경시한다.

 

4. 혁신 성공의 열쇠는 리더에게 있다

리더가 조직의 인지 지도를 바꾼다

'시스템 사고'란 문제를 직접적으로 해결하는 것이 아니라, 사고를 어떤 방식으로 할까에 대한 접근법이다. 다시 말하면, 문제가 생기면 그 인과관계를 통해 전체적으로 문제를 파악한 후 문제의 핵심 변수, 즉 본질을 찾아내는 사고법이다.

노무현 대통령의 문제해결 리더십

혁신 리더의 마음가짐과 명제

혁신 리더는 또한 선택 과정에 있어서 수용성(acceptance)을 택할 것인지 우월성(excellence)을 택할 것인지에 대한 판단을 잘 내려야 한다. 여러 사람들의 합의에 근거한 결정은 당연히 수용성이 높아서 별다른 저항 없이 실행에 옮길 수가 있다.

5. 혁신을 자라게 하는 자양분

분권과 자율로 가는 길

투명성이 경쟁력이다

6. 혁신 성공을 위한 5단계 프로세스

혁신은 실천이다

'안다'의 8단계. 1단계-들은 적이 있다. 2단계-기억한다. 3단계-들은 것을 표현할 수 있다. 4단계-핵심을 파악해 말할 수 있다. 5단계-말한 내용을 행동에 옮길 수 있다. 6단계-말한 내용을 시킬 수 있다. 7단계-가르칠 수 있다. 8단계-평가할 수 있다.

혁신의 1단계 - 혁신 분위기를 조성하라 

혁신의 2단계 - 비전을 만들어 전파, 또 전파하라

미국 하버드 대학의 코터 교수는 "전 구성원이 설명을 듣고 5분 이내에 쉽게 납득할 만한 비전을 만들어내지 못한다면 다음 단계로 넘어가서는 안 된다."라고 하면서 비전의 수립과 공유의 중요성을 강조하고 있다. 비전은 어떤 조직이든 그 구성원들이 창조하고자 하는 미래상이며, 장기적인 목표에 대해 알 수 있는 구체적 이미지다. 즉 조직이 추구하는 이상적인 모습으로서 혁신의 출발점이라 할 수 있다. 비전은 하나의 나침반 역할을 한다. 비전은 전파되고 공유되었을 때만 힘을 발휘한다. 따라서 구성원 모두에게 비전이 널리 전파되어야만 비로소 실행에 들어갈 수 있다. 성공적인 비전 전파를 위해서는 지켜야 할 몇 가지 원칙이 있다. 첫째, 쉽고 단순하고 표준화된 용어를 사용한다. 용어의 단순화는 정확성을 기하기 위한 것이다. 둘째, 은유나 유추, 사례 등을 사용한다. 익히 알고 있는 은유와 유추, 사례를 제공하면 잘 잊히지 않는다. 셋째, 다야한 기회를 이용한다. 크고 작은 회의, 메모와 신문기사, 공식적이거나 비공식적인 접촉, 이 모든 것들을 전파의 기회로 삼아야 한다. 넷재, 반복한다. 여러 번 거듭해서 들어야만 마음 깊숙이 뿌리를 내린다. 다섯째, 솔선수범하는 리더십을 발휘한다. 여섯째, 모순처럼 부이는 것에 대해서는 충분한 설명을 해야 한다. 앞뒤가 안 맞는 것처럼 보이는 것을 충분히 해명하지 않으면, 의사 전달에 대한 신뢰성에 떨어진다. 일곱째, 함게 주고받는다. 일방향보다는 쌍방향 의사 전달 방식이, 주입식보다는 토론을 통한 의견 수렴이 비전을 공유하는 데 더 효과적이다.  

혁신의 3단계 - 성공 사례를 만들어라

성공한 경험은 전체의 경험으로 확산되어야 한다.

혁신의 4단계 - 혁신 활동을 활성화하라

혁신의 5단계 - 지속적인 체계를 구축하라

혁신은 궁극적으로 PPM(Product, Process, Mind)이 조화를 이루어야 문화로 완성될 수 있다. 첫째, 프로덕트는 무엇을 위한 혁신인가, 즉 혁신의 비전과 방향에 대한 명쾌한 이해와 전 구성원의 피부에 와닿는 공유를 말한다. 둘째, 프로세스는 혁신 활동을 위한 조직, 일하는 방식, 그리고 혁신 지수를 통한 성과 평가 등 시스탬의 구축을 의미한다. 마지막으로, 마인드는 구성원들의 자기 일에 대한 끊임없는 문제 의식, 내가 하는 일이 회사와 우리 사회의 발전에 도움이 된다는 자긍심, 그리고 열정으로부터 우러나온다.

7. 일류가 삼류에게서 배운다

오리온의 신제품 개발 시스템

K사의 다면평가제

다면평가제의 장점을 살펴보면, 첫째, 기존 상사에 의한 일방향 평가 제도에서는 그야말로 상사에게 '한 번 찍히면 끝'이었지만, 다면평가제 하에서는 상사, 동료, 부하직원의 평가 결과가 모두 반영 돼 소수의 주관적 시각에 의한 피해를 막을 수 있다. 둘째, 다면평가제는 평가 결과를 피평가자에게 피드백해줌으로써 피평가자가 자기 자신의 장단점을 파악할 수 있으며, 이를 반성과 성장에 활용할 수 있다. 셋째, 동료나 부하의 업적에 '무임 승차'하려는 태도를 막을 수 있다. 넷째, 불필요한 감정적 지시 또는 '막말'을 하려다가도 부하직원이 어떻게 생각할 지 다시 한번 생각하게 해준다. 그 결과 상호간의 업무 협조가 원활해져 궁극적으로는 조직의 생산성을 향상시킨다. 이러한 장점들이 있지만 다면평가제에도 분명 약점이 존재한다. 사람마다 평가 기준이 서로 달라 평가의 형평성을 확보하기 어렵고, 보복화 및 담합의 문제로 결과가 왜곡될 가능성도 있다.