[공공기관 혁신], 권기헌/임광업/방유성, 한언, 2014, (151012).

추천사 …………………………………………………………………05 

프롤로그 ………………………………………………………………17

공공기관의 혁신은 정의의 문제이기 때문에 필요하다. 효율성의 문제는 자원을 낭비하는데 그치지만 정의의 문제는 자원의 낭비뿐만 아니라 사회질서를 파괴한다는 측면에서 그 심각성이 매우 크다. 그래서 공공기관의 혁신은 매우 중요하고 시급하다.  

제 1 장 공공 혁신의 새로운 패러다임 

대한민국, 왜 지금 혁신인가? …………………………………………27 

혁신, 왜 잘 안 되는가? ………………………………………………29 

진정한 혁신은 무엇인가? : 과거의 패러다임, 새로운 패러다임 ………32 

혁신의 내용이 아무리 좋아도 혁신에 대한 사고방식이 바꾸지 않는다면 결국 실패가 결과가 나올 수밖에 없을 것이다. 첫째, 혁신에 대한 강압적 접근이다. 혁신에 대한 이유와 목적을 분명하게 밝히고 조직 구성원들도 납득할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 둘째, 혁신에 대한 발생 경로를 분명하게 이해해야 한다. ① 리더의 강력한 리더십, 확고한 의지와 지속적인 관심이 중요하다. ② 리더의 역할은 조직 내 혁신전담조직, 의사소통체계, 관리전략 등을 통해 기술적 요인, 제도적 요인을 가동시켜야 한다. ③ 리더는 구성원과의 관계가 중요하다. 특히 리더는 조직 구성원들의 열정적인 태도변화를 이끌어낼 수 있어야 한다. ④ 리더는 인센티브, 동기부여, 인사관리, 조직개편 등의 관리 수단을 통해 조직 구성원들이 태도변화를 긍정적으로 이끌어내야 한다. ⑤ 이러한 혁신의 인과경로를 통해 인위적·기계적 혁신은 자생적이며 살아 있는 혁신으로 변환되어야 한다. 

혁신, 어떻게 해야 하는가? ……………………………………………35 

진정한 혁신이 이루어지기 위해서는 현장의 목소리가 반영되어야 한다. 이를 위해서는 의사소통이 상향적 방식으로 변화되어야 한다. 이러한 변화를 통해 진정으로 실현되어야 하는 것은 바로 조직 구성원 전체의 공감에 바탕을 둔 태도변화이다. 즉, 조직 구성원들이 모두 공감할 수 있는 혁신모델이 만들어져야 한다. 첫째, 무엇보다 조직책임자의 강력한 리더십 및 의지가 필요하다. 둘째, 조직의 기술적 요인이 필요하다. 셋째, 조직의 제도적 요인이 필요하다. 넷째, 조직 구성원의 태도적 요인이 필요하다. 다섯째, 조직의 문화적 요인이 필요하다. 

혁신, 어떻게 해야 성공하는가? ………………………………………38 

인천공항공사는 협력업체와의 관계에서도 '갑과 을'의 관계보다는 진정한 상생관계를 구축하기 위하여 '성과공유제'를 채택하였다. 성과공유제란, 협력업체가 새로운 경영혁신 아이디어를 제안하여 채택된 경우, 그 제안을 통해 발생한 성과, 즉 원가절감이나 비용절감을 이룩하였다면, 그 절감된 비용을 함께 나누는 것이다.  

또 하나의 혁신 성공사례, 정보통신부의 GPLCS …………………43 

역대 정부의 정부혁신 노력, 어떤 것이 있었나? ……………………47 

문민정부(김영삼 정부) : 문민정부의 정부혁신의 가장 큰 주목할 만한 내용은 단연 조직의 규모 축소라고 할 수 있다. 

국민의 정부(김대중 정부) : 김대중 정부의 정부혁신안은 정부내부의 효율적 관리문제로 제한되었던 과거의 행정개혁 패턴을 탈피해 공공부문 전반으로 그 적용범위를 확대하였다는 점에서 특징을 지니고 있다. 

참여정부(노무현 정부) : 참여정부는 기존의 다른 정부보다 특히 '정부혁신'이라는 개념을 가장 중요한 국정과제로 선정하였다. 신공공관리와 뉴거버넌스 간의 절충을 추구한 노무현 정부의 정부혁신은 기본적으로 양적 측면의 정부감축보다는 질적 측면에서의 기능 재분배에 초점이 부여되었다. 또한 특이한 점은 혁신 추진체계가 역대 정부들의 개혁전담 조직에 비해 계층화되었다. 

실용정부(이명박 정부) : 실용정부에서의 정부혁신 중 하나인 조직개편은 과거 참여정부에 비하여 일회적이며 하향식으로 단발적으로 결정되었다. 또한 특이한 점은 참여정부에서는 공무원을 명시적으로 혁신의 주체로 보아 공무원과 정부 DNA체계를 근본적으로 바꾸려고 노력한 반면, 실용정부에서는 공무원을 개혁의 주체나 대상으로 규정하지 않고 주로 조직 통합과 부처 융합 등에 관심을 더 두었다.   

정부혁신 노력에 대한 비판적 고찰 …………………………………54

① 학연·지연·정치적 연구에 의한 낙하산 인사 ② 단절적·상명하복식 혁신 과정 ③ 합리적 평가시스템 부재. 

제 2 장 공공 혁신의 성공요인 

리더십 요인 : 확고한 의지를 토대로 강력한 리더십을 발휘하라 ……………………………61 

리더십이란 무엇인가? : 리더십이란 조직의 목표를 달성하는 데 있어 조직 구성원의 자발적이고도 적극적인 노력을 유도하는 것을 의미한다. 정부혁신의 출발점은 혁신목표를 달성하기 위한 조직 구성원들의 잠재력을 고양시키는 문제로부터 시작된다. 그렇기 때문에 조직에서는 조직의 리더십이 중요한 부분을 차지한다. 정부혁신에 있어서 가장 중요한 요소는 조직책임자의 강력한 리더십과 의지라고 해도 과언이 아니다. 리더십 이론의 변천사를 간단히 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 자질론적 접근은 리더십의 성공요소를 리더 자체가 가지고 있는 속성 혹은 자질로 보는 측면이다. 둘째, 행태론적 접근은 리더가 무엇을 하는지에 대해 초점을 둔 접근방법이며, 셋째, 상황론적 접근은 보편적으로 적절한 리더십은 존재하지 않으며 상황적 맥락에 따라 달라진다는 것을 의미한다. 변혁적 리더십이란 쿠너트와 루이스의 논의를 통해 살펴볼 수 있다. 이들이 이야기하는 변혁적 리더십은 리더에 대한 조직 구성원들의 확고한 믿음을 유발시키고, 리더가 모델이 되며, 조직 구성원들의 확고한 믿음을 유발시키고, 리더가 모델이 되며, 조직 구성원들의 욕구에 대한 세심한 배려와 적절한 자극을 통해 조직 및 조직 구성원들의 성과와 만족도를 제고할 수 있는 방향으로 이끌 수 있는 리더십을 의미한다. 리더십에서 가장 중요한 것은 조직의 목표를 달성할 수 있도록 하는 리더의 역할이다. 하나의 조직에는 한 명의 리더만 있는 것이 아니다. 조직의 체계에 따라서 단계적으로 리더가 존재한다   

리더의 역할은 왜 중요한가? : 조직의 목표 달성 정도, 즉 조직의 효율적인 관리여부는 조직의 리더에 의해 크게 좌우되며, 따라서 흔히 한 조직의 성패는 리더십의 효과적인 발휘 여부에 달려 있다. 물론, 리더 한 명이 조직의 전체를 결정하는 것은 아니다. 

확고한 의지를 가지고 강력한 리더십을 발휘하라 : 리더의 확고한 의지의 바탕이 되도록 조직 전체의 발전을 이룩할 수 있는지에 대한 충분한 검토와 준비가 있어야 한다. 또한 리더의 강력한 리더십은 조직을 단결시키고, 조직의 발전을 위한 원동력이 될 수 있다. 따라서 리더는 조직발전에 대한 확신을 가지고 강력한 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 

조직원들의 신뢰를 얻을 수 있는 리더가 되어야 한다 : 신뢰의 문제는 비단 조직의 업무적인 차원에만 머무르지 않는다. 리더는 조직원들에게 업무적인 신뢰 이외에는 인간적인 신뢰를 쌓아야 한다. 

조직 전체를 살펴볼 수 있어야 한다 : 리더는 조직 전체를 살펴볼 수 있어야 한다. 강력한 리더십은 조직원들을 다결시킬 수 있고, 빠른 시간 내에 조직 목표를 달성할 수 있는 장점을 가질 수 있다. 그러나 그러한 과정 중에 조직원들에게 조직의 목표만을 강조하거나 목표만을 지나치게 강조한다면 한 부서에 너무 많은 권력이 집중될 수 있다. 리더가 조직의 목표달성만이 자신의 역할이라고 생각한다면 정말 중요한 것을 잊고 있는 것이다. 조직을 구성하는 것은 결국 사람이다. 

지식정보사회에 적합한 리더십을 발휘하라 : 현대사회는 지식정보화 사회이다. 지식정보사회에서 조직의 생존과 경쟁력을 유지하기 위해서는 변화의 흐름을 인식하고 이에 대한 지속적 학습과 새로운 지식의 습득이 요구된다. 조직 또한 이러한 사회의 변화에 발맞추어 빠르게 변화해야 하고, 변화의 흐름을 이해할 수 있어야 한다. 리더는 조직원들과 비전을 공유하고 잠재력을 일깨워 창의성을 발휘할 수 있는 조직문화를 유도하고, 학습을 통해 계속적인 지식의 자발적 창출이 가능하도록 지적 자극과 분위기를 조성하며, 조직원들에 대한 개별적 배려를 통해 영감적으로 동기부여하는 새로운 형태의 리더십이 요구된다. 혁신의 출발점은 혁신목표를 달성하기 위하여 조직원들의 잠재력을 고양시키는 것에서부터 시작되어야 한다. 이를 위해서는 조직원들의 개인적 성향에 관심을 기울이고, 새로운 시각을 제시함과 동시에 조직원들의 변화와 변혁을 일으키는 리더십이 필요하다. 이러한 리더십이 바로 변혁적 리더십인데, 이는 안정보다는 변화에 능동적으로 적응하거나 변화를 유도하는 것이다. 변혁적 리더십은 카리스를 가지고, 영감을 이용하여, 조직원들의 지적 발전을 위한 자극을 주게 되어 조직을 긍정적이고 바른 방향으로 혁신시킨다. 

기술적 요인 : 최고의 정보기술기반을 토대로 직원과의 의사소통을 강화하라 ………………71 

공공기관 혁신에 있어서 정보기술의 역할은 무엇인가? : 첫째, 생산성 측면에서의 혁신이다. 둘째, 민주성 측면에서의 혁신이다. 셋째, 성찰성 측면에서의 혁신이다. 

정보기술은 어떠한 혁신을 가져오는가? : 첫째, 조직 측면에서는 시간 및 장소 제약의 감소와 업무과정의 신속, 원활화이다. 둘째, 인사 측면에서는 학습체제 및 학습조직의 구축과 인재풀의 형성이 가능하다. 셋째, 재무 측면에서는 투명하고 선진적인 예산시스템의 정착이 가능해진다. 

정보기술을 통한 혁신의 최종적 목표는 무엇인가? : 정보기술이 혁신을 통해 실현할 수 있는 최종목표는 정보공개와 참여를 통한 소통의 장을 만드는 일이다.  

제도적 요인  : 조직 구성원들을 움직이게 하는 제도적 장치를 마련하라 …………………77 

제도는 직원들을 적극적으로 일하게 한다

제도는 직원들을 효율적으로 일하게 한다 

태도적 요인 : 효과적인 동기부여를 제공하여 자발적인 참여를 유도하라 …………………88 

개인의 동기는 크게 두 가지 차원, 즉 내재적 동기와 외재적 동기로 구분할 수 있다. 우선 내재적 동기는 개인의 내적요인에 의해 자발적으로 발생하는 동기로서 직무를 수행함으로써 느끼는 개인의 흥미, 성취감, 만족감, 긍정적인 감정 상태에 의해 결정된다. 즉 행동 자체가 즐겁고 흥미로울 때 발현되는 동기가 내재적 동기이며, 이러한 내재적 동기는 '활동과정'에 대한 만족감을 의미한다. 외재적 동기는 내적·외적 보상요인에 의해 비자발적으로 발생하는 동기로 자신 및 타인으로부터 인정, 금전·비금전적 보상을 얻기 위한 수단으로서 발생하는 동기를 의미한다. 즉 행동에 따르는 산출을 얻기 위해 발현되는 동기는 외재적 동기이며, 내재적 동기는 '활동결과'에 대한 만족감으로 이해할 수 있다. 최근의 연구에서는 내재적 동기와 외재적 동기를 연속선상에 존재하는 개념으로 이해하는 관점이 지배적이다. 즉 내재적 동기와 높을 때 외재적 동기가 낮아지거나, 외재적 동기가 높을 때 내재적 동기가 낮아지는 것이 아니라, 외재적 동기가 높을 때 이것이 내재적 동기로 전환되어 연속적으로 이어질 수 있다는 것이다. 따라서 이러한 내재적 동기와 외재적 동기에 통합적으로 접근하여 조화로운 시각에서 이를 적정수준으로 끌어올려 관리하려는 노력이 중요하다고 할 수 있다.  

동기는 어떻게(how) 유발되는가? : 동기부여의 과정이론으로는 대표적으로 브룸의 기대 이론과 포터와 롤러의 업적만족 이론이 있다. 우선 브룸은 VIE 이론을 제시했는데, 동기부여는 유인×도구×기대의 총합이라고 보았다. 그는 또한 첫 번째 단계의 성과와 두 번째 단계의 보상으로 구분하였는데, 노력이 성과로 이어지는 과정을 첫 번째 단계의 성과로 보고, 성과가 자신의 가치로 이어지는 과정을 두 번째 단계의 보상으로 보았다. 기대는 자신의 특정한 노력이 그 노력에 걸 맞는 성과로 이어질 수 읶는 가능성을 의미하는데, "노력→성과, 내가 할 수 있을까?"라는 질문으로 나타난다. 도구는 성과와 보상(금전, 승진, 인정) 사이에 존재하는 상관관계를 의미하는데, "성과→보상, 내가 무엇을 얻는가?"하는 질문으로 나타난다. 유인은 개인들이 보상(금전, 승진, 인정)에 부여하는 주관적 가치의 강도를 의미하는데, "보상→가치, 그것이 나에게 얼마나 가치가 있는가?" 하는 질문으로 나타난다. 

포터와 롤러의 업적만족 이론은 브룸의 기대 이론을 더욱 발전시켜, 노력, 업적, 보상, 만족, 동기부여라는 변수를 설정하고, 이들 간의 인과관계를 구체화하였는데, 업적과 동기부여 간에는 업적→보상→만족→동기부여 순서로 인관관계가 존재한다고 보았다. 즉, 개인은 자신의 업적에 의해 보상을 받을 수 있으며, 그 보상에 대한 만족감에 의해 동기부여가 된다는 것이다. 이상의 내용들을 종합해볼 때, 근무의욕의 작동과정은 일의 성과에 따른 보상의 이용가능성과 보상에 대한 매력으로부터 형성되는 기대, 그리고 기대로부터 형성되는 동기의 수준에 의해 가동된다고 볼 수 있다. 이용가능성→기대→동기→목표지향적 행동으로 이어지는 것이다.    

동기유발 요인은 무엇(what)인가? : 동기부여의 내용이론은 동기부여를 위한 유인들이 다양한 직무관련욕구에 어떻게 부응하여 열정적으로 조직의 목표달성을 위해 움직이도록 할 수 있는가에 관한 것, 즉 동기부여의 내용(요소)에 관한 이론이다.  

문화적 요인 : 조직 전체의 학습과 공유를 토대로 국민에게 봉사하는 열린 문화를 형성하라 …97 

조직문화란 무엇인가? : 조직문화를 개념적 측면에서 크게 세 가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 대상이 '특정의 조직'이라는 점. 둘째, 구성원 간 공통 요소들에 대하여 공유하고 있다는 점. 셋째, 공유는 조직 내 의식구조, 가치관, 태도를 포함하고 있다는 것이다. 

왜, 조직문화가 중요한가? : 조직문화를 통해 조직을 구성하는 구성원들의 행동을 이해할 수 있으며, 조직 구성원 간의 결속을 촉진시켜 조직이 원하는 목표를 실현할 수 있는 중요한 기능을 한다. 

조직문화는 혁신에 영향을 미치나? : 조직문화와 혁신과의 관계는 크게 두 가지로 논의될 수 있다. 첫 번째가 문화중립론이고, 두 번째가 문화가속론이다. 문화중립론은 별다른 영향을 끼치지 않는다는 입장을, 문화가속론은 영향을 미친다는 관점이다. 

그렇다면, 혁신을 위한 조직 문화는 무엇인가? : ① 정보를 공개(공유)하는 문화. ② 자발적인 참여가 있는 문화. ③ 직원 만족도를 높일 수 있는 문화. ④ 국민의 마음을 이해할 수 있는 문화.

열린 조직문화는 어떻게 만들어지는가? : ① 리더가 먼저 바뀌어야 한다. ② 조직원들의 이해와 공감을 형성해야 한다. ③ 공동의 목표를 설정해야 한다. 

제 3 장 혁신생태계 조성과 도덕적 해이 타파 

자발적 혁신생태계를 조성하라 ………………………………………121 

방만경영과 도덕적 해이 : 대리인 문제로 인해 발생하는 공공기관의 방만경영을 방지하기 위해 지배구조는 매우 중요하다. 외부지배구조이든 내부지배구조이든 지배구조가 중요한 것은 그것이 경영효율성의 기본구조를 결정하기 때문이다. 대리인 문제의 가장 대표적인 것은 낙하산 인사이다. 물론 공공기관 임원에 대한 정치적 임용의 장단점에 대해서는 많은 논쟁들이 있다. 

파격적 혁신의 의무 : 공공기관은 민간기업과는 달리 네 가지 특성이 있다. 첫째는 공공기관은 정부보증 및 신용에 의한 경영리스크가 민간기업에 비해 상대적으로 낮다. 둘째, 공공기관은 정부 및 공공기관 임직원에 의한 이중적 대리인 구조를 가지고 있어 방만경영의 발생하기가 민간기업에 비해 쉽다. 셋째, 공공기관은 방만경영의 결과를 경영진이 책임지지 않는 구조를 가지고 있다. 넷째, 시장견제가 임직원의 생존과 무관하거나 매우 약하게 이루어진다. 핵심 키워드는 공공기관의 자생적 혁신이 되어야 하며, 그러한 분위기의 자발적 혁신생태계가 조성되어야 한다. 

공공기관 소유권, 감독권, 경영정책권 분리

공공기관 지배구조의 유형 :공공기관 지배구조는 정부의 소유권 행사 주체로 누구를 인정할 것인지에 따라 주무부처와 제3의 행정기관의 역할 분담체계를 중심으로 '분산 또는 주무부처모델', '중복모델', '집중모델' 등으로 구분해 볼 수 있다. 이 세 가지 모델 중에서 소유자로서의 정부 역할과 규제자로서의 정부 역할 분리의 필요성, 자율성과 독립성 확보의 필요성, 산업정책적 역할 수행의 필요성 등에 따라 특정 모델을 선택하여 공공기관 지배구조를 설계하게 된다. 공공기관의 지배에 필요한 세 가지 권한은 소유권, 감독권, 정책권인데, 이들 권한을 누구로 하여금 행사하게 할 것인가를 결정하는 것이 공공기관에 대한 지배구조를 결정짓는 가장 근본적인 골격이 된다. 소유권은 공공기관이 가지고 있는 인적 및 물적 자산, 유형 및 무형자산 등 모든 자산에 대한 소유권한을 말한다. 이 권한은 소유권에 대한 행사를 포괄하는 것이므로 조직의 생존과 관련된 가장 강력한 권한이자 이에 대한 책임이 따르는 권한이다. 감독권은 소유권자의 이익에 부합하도록 조직을 운영하였는지를 살펴보고 감시하는 권한이며, 정책권은 공공기관이 어떤 사업을 어떤 방식으로 할 것인가를 결정하는 권한을 가리킨다. 

자발적 혁신생태계 조성 

단절적 혁신에서 지속 가능한 혁신생태계 조성 : 경영자원에 대한 통제방식은 세 가지 문제가 있다. 첫째 경영성과가 미흡하면 예산, 인력 등과 같은 경영자원을 획득하는데 제약이 따르는 것이 당연한 것이지만, 공공기관은 최소한 현재를 유지하기 위한 경영자원을 획득하는 데는 큰 어려움이 없다. 둘째, 고성과 공공기관이 더 많은 성과를 내기 위해 필요한 경영자원을 획득하기가 매우 어려운 구조이다. 셋째, 저성과 공공기관은 비효율을 상쇄시킬 수 있도록 경영자원을 획득하지 못하고, 경영자원의 퇴출되도록 해야 하는데, 합리적인 퇴출구조가 없다. 경쟁시장은 두 가지 중요한 기능을 한다. 자원을 효율적으로 재분배하는 기능과 극단적인 동기부여제도로서 기능이 그것이다. 

공무원의 원천적 낙하산 인사 금지

임원추천위원회와 임용권자의 책임강화 

공공기관 간 경쟁적 인력시장을 구축하라 …………………………150 

국민이익에 역행하는 인력관리

경쟁이 아닌 절차중심적인 인력관리

통합정원제도

승진을 위한 장기연수와 직종 간 정원 이동

대우수당제도

근속승진제도의 활용

공공기관 간 총통합정원제도

공공기관 간 인건비 재분배 : 총액인건비 제도

내부 인력시장의 운영

인사 드래프트 제도 : 직위공모제 

도덕적 해이를 타파하라 ………………………………………………175 

공기업 비리근절을 위한 엄격한 처벌

폴리그래프 검사제도 도입

부서자체감사제도 도입

직원심리상담 프로그램 도입

명령휴가 감사·감찰제도 도입 

제 4 장 공공기관 혁신전략의 거시적 접근 : 경영전략, 리더의 리더십, 조직원들의 행동양식 혁신 
본업에 충실한 경영전략을 추진하라 …………………………………197 

민간시장 침범금지

한국잡월드의 사례

공공기업 신규사업 예산투입의 우선순위 : 공공기관의 신규사업에 대한 예산투입 우선순위를 정하는기준은 크게 두 가지로 나누어 생각해볼 수 있다. 첫 번째 기준은 사회적 영향력이다. 사회적 영향력은 공공기관의 설립목적에 충실하면서도 그 사업이 사회에 미치게 되는 영향력이 큰지를 판단하는 기준이 된다. 두 번째 기준은 자생력으로, 자생력이란 사업이 외부의 지원을 받지 않고도 지속적으로 수익을 창출해 낼 수 있는지를 판단하는 사업의 수행능력 정도를 평가하는 기준이 된다. 

한국소방산업기술원의 사례

주력사업으로 선택과 집중 : 공공기관에서 수행하는 사업이나 프로그램들은 몇 가지 특징들이 있다. 첫째, 서비스의 가격이 저렴하거나 무료인 경우가 많아 가격경쟁력이 높다. 둘째, 경쟁이 없거나 약하기 때문에 시장점유율에 대한 인식이 약하고 예산에 종속되는 측면이 있기 때문에 예산만큼만 사업을 한다는 인식이 강하다. 셋째, 공공기관의 정체성과 명분과 각 사업부서의 적절한 안배차원에서 사업을 추진하는 경우가 많다는 점이다. 이와 같은 특징으로 인해 공공기관이 수행하는 많은 사업과 프로그램들은 공공기관의 정체성과 인지도 때문에 사업의 효가성이나 효율성이 조직 내에서 큰 관심을 받지 못하는 경우가 많다. 

인구보건복지협회의 출산지원사업

한국건강증진재단의 국민건강증진 사례

조직전략으로서의 협업

협업의 필요성Ⅰ: 건강증진정책의 보건복지부와 고용부

협업의 필요성 Ⅱ: 석유유통시장 관리감독의 협업체제

선제적 갈등관리 

경영성과를 위해 전략적 리더십을 확보하라 ………………………221 

생존을 위한 전략적 리더십 확보

실천을 위한 실행적 리더십 확보

전략공유를 통한 전략실행력 확보

이나모리 가즈오의 JAL 성공사례 : 전략공유와 경영참여의 중요성

전략적 실행력 : 전략목표와 프로세스 관리

성공하는 기업, 실패하는 기업 : 조직 구성원들마다 전략목표에 대한 관점도 다르고 목표수준에도 차이가 있으며 중요성의 기준도 다르다. 중간관리자급의 리더들조차 조직의 전략목표에 대한 이해수준이 50%를 넘지 못하고 있는 실정이며, 일선 하부조직원들은 이해수준이 10%를 넘지 못하는 경우가 대부분이다.

전략공유와 의사소통의 중요성

전략목표와 예산/보상체계의 괴리

전략적 실행력에 대한 정확한 점검

전사전략의 하부조직연계

조직의 관리유형에 기초한 전략체계의 연계

전략체계의 명확한 정의

항공회사의 전략체계 사례

조직성과는 하부조직 단위의 총합 : 전략공유와 참여관리의 중요성 

새로운 조직문화와 행동양식을 구축하라 …………………………247 

전사전략의 하부조직연계

경쟁가치모형 : 발전, 합리, 집단, 위계문화 : 조직문화의 경쟁가치모형은 크게 두 가지의 축으로 구성되어 있다. 첫 번째 축은 조직구조에 대한 선호를 반영하는 '신축지향'과 '통제지향'의 축이다. 신축지향은 분권화와 다양성을 강조하는 반면, 통제지향의 가치는 집권화와 통합을 강조한다. 또 하나의 축은 '내부지향'과 '외부지향'의 축이다. 내부지향은 조직의 유지를 위한 조정과 통합을 강조하고, 외부지향은 조직환경에 대한 적응, 경쟁, 상호관계를 강조한다. 이러한 두 가지 결합에 의해 총 네 가지의 다른 조직문화가 형성된다. 발전문화는 조직의 변화와 유연성을 강조하면서 조직이 당면하고 있는 외부환경에의 적응능력에 중점을 둔다. 따라서 조직의 적응과 성장을 지원할 수 있는 자원의 적절한 획득과 기업가정신을 중심가치로 인정한다. 합리문화는 조직의 성과목표 달성과 과업수행에 있어서의 생산성을 강조하는 문화유형이며, 집단문화는 구성원들의 신뢰와 팀워크를 통한 참여, 충성, 사기 등의 가치를 중시한다. 이러한 문화유형에서는 조직 내 인간관계의 유지에 최대의 역점을 둔다. 마지막으로, 위계문화는 공식적 명령과 규칙, 집권적 통제와 안정지향성을 강조하는 관료제의 가치와 규범을 반영한다. 

성과향상을 위한 조직문화와 행동양식

조직몰입도 유발이 가능한 제도운영

칙센트미하이의 몰입 연구

조직몰입도 조사의 지혜로운 활용

코칭중심적 성과관리 

경영방식을 국민 눈높이로 바꾸라 …………………………………261 

가치사슬중심의 사업전개

혈액시장의 가치사슬

시장친화적 공공기관 참여

한국석유관리원의 사례

사업 부문 간 방화벽(Fire Wall) 설치

한국소방산업기술원의 사례

공공서비스의 결합 확대와 고객참여 강화

공공기관 간 M&A 시장 조성

대처 수상의 공기업 민영화 정책

중국의 공기업 통폐합 벤치마킹

국민 눈높이에 맞는 부동산 사용 

제 5 장 공공기관 혁신전략의 미시적 접근 : 조직, 인력, 정보혁신 

조직구조를 효율화하라 ………………………………………………289 

조직구조의 낮은 내외 적합성

칸막이 행정을 넘어 협업과 소통으로

협업 성공사례 : 농림축산부와 질병관리본부

환경적응적 조직구조 설계 

KOTRA의 성과중심 성공사례

자생적 구조의 조직설계 : 자생적 설계방식은 정보전달체계라는 측면에서 조직을 인간의 두뇌와 같은 것으로 간주한다. 이러한 자생적 설계방식을 지닌 조직에서는 조직 전체의 특징이 각 조직단위에도 스며들어서 지속적인 자기조직화 및 재생산이 가능해야 하는 것이다. 이러한 조직 체제는 환경과 지속적으로 상호작용하게 되어, 변화하는 환경에 대응하여 자신을 성장·발전·변화시킬 수 있는 능력을 갖고 있다. 이 체제는 각 부분과 구성원 모두 전체 체제와 동일한 특성을 보유하고 있다. 따라서 각 부분은 그 자체로서 하나의 체제를 형성하며, 또한 전체의 한 부분으로서 역할과 기능도 담당할 수 있다. 조직의 핵심 부분이 제 기능을 담당하지 못하는 경우, 다른 부분들이 그 역할을 충분히 수행할 수 있다. 따라서 전체 체제뿐만 아니라 부분, 구성원 모두 스스로 학습하고 자기조직화할 수 있는 하나의 완전한 체제로 가정하며, 이로써 조직의 모든 단위는 자체적인 문제해결능력을 갖게 되고, 조직의 주요 부분이 기능하지 못하거나 또는 제거되는 경우에도 기능상 완전한 체제를 지속적으로 유지할 수 있다. 자생적 조직설계는 하부조직에 스스로 조직을 운영할 수 있는 책임과 권한을 부여하여 스스로 전략과 계획을 수립하고, 자율적으로 조직의 사명, 목표, 성과향상을 위안 방안, 성과측정 방법 등을 마련하도록 하고 모든 조직단위가 스스로 통제하고 발전할 수 있도록 하는 방안이다. 자율적 책임행정체제의 장점은 첫째, 부서 간의 상호의존도를 최소화함으로써 기계적 관료제의 문제점인 조정과 협력의 어려움을 극복하는 데 있다. 둘째, 공공기관의 최고관리층은 집행 부서에 대한 광범한 자율성을 보장함으로써 일상적인 조직관리의 부담을 경감시킬 수 있다. 셋째, 각 집행부서가 결정하고 집행한 사업의 결과를 평가함으로써 성과평가를 적용하는 데 도움이 된다. 넷째, 각 집행부서는 업무에 대한 총괄적인 권한과 책임을 동시에 부여받음으로써 책임행정체제가 확립될 수 있다. 다섯째, 집행부서는 실적 향상을 위해 팀 중심, 과업 중심의 조직관리방식을 적용할 수 있으며, 이를 통해 조직의 신축성 및 대응성이 증대된다는 점이다. 

<자생적 설계의 주요 원칙>

원칙	주요내용
1. 부분 속의 전체 원칙	- 조직의 DNA로서의 비전, 가치 및 문화 - 네트워크화된 정보 - 스스로를 재생산하는 구조 - 전체적 팀과 다양한 역할의 부여
2. 가외성의 중요성 원칙	- 정보전달에서의 가외성 - 기술과 업무설계에서의 가외성
3. 필요다양성의 원칙	- 내부적 복잡성은 환경의 복잡성과 대응하여야 한다.
4. 최소한의 구체화 원칙	- 절대적으로 필요한 것 이상을 규정하지 않는다.
5. 학습조직화의 원칙	- 환경변화를 관찰하고 예상한다. - 복수회로학습 - 긴급한 설계

    

한국가스공사의 성공사례

내부효율적 조직구조 설계

업무 프로세스 효율 촉진방안

효과적 보상 및 평가체계

전사적 자원관리 성공사례 : 한국철도공사와 건강보험심사평가원 

인력운영을 효율화하라 ………………………………………………313 

업무우선순위의 재조정

공공기관 인력충원의 패턴

직급상향평준화로 인한 실무인력부족

대팀제와 정부부처 인력파견 문제

과학적 절차에 의한 인력계획 수립

리더십 파이프라인을 활용한 인력운영

경쟁논리에 의한 인력운영 

공공기관 경영정보를 혁신에 활용하라 ………………………………325 

정부 3.0과 공공기관의 개방적 혁신

정보혁신의 패러독스 극복

공공기관 혁신동인 정보 공개

공공기관 혁신에의 참여 메커니즘 구축 

에필로그…………………………………………………………………341 

참고문헌 …………………………………………………………………351